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  作为靠彩妆起家的代理商，王晓敏在服务上的专业性与团队管理是其核心优势。如今，将这份优势发挥到护肤品牌的运营上，他有何新举措？

  自2007年接下玛丽黛佳后，卓奥的代理版图一路扩张。2011年起，王晓敏提出“小品类、大未来”的战略布局，卓奥的品牌矩阵在涵盖彩妆、护肤两大类后，也逐步向进口品、爆品、小品类等方向延伸。目前，湖南卓奥代理品牌为彩妆涵盖玛丽黛佳、卡婷、YES!IC、伊格媞、涂酷，护肤涵盖丸美、衡美肤、科维玑、示、爱后、丽修堂，进口品涵盖贝德玛、菲洛嘉、赛贝格、拉普瑞斯、威玛舒曼、赛斯领肤、城野医生、露得清、艾惟诺，其他品类涵盖：御泥坊、i尚i膜、多柚、宋慧乔、卡露诗、naK、那绯澜、蔻姬丝、尤拉娜。2020年的疫情对彩妆占比是大头的卓奥来说，打击不小，但好在从2019年起，王晓敏就开始重构内部组织架构，修炼团队内功。这也让公司能快速从疫情的影响中调整好状态，并着手开展新项目。卓奥公司目前分为企业未来的发展运营中心和营销服务中心两大部门，其中企业未来的发展运营中心下设总经办、商学院，商学院又下设“

  王晓敏告诉《化妆品财经在线》记者，“商学院”为客户提供培训服务，“彩妆零售管理学苑”“肌肤健康管理学苑”为门店提供管理培训、技能培训、知识培训、人才培训等，一方面帮助门店提升店员的彩妆、护肤方面的知识与技能，另一方面帮助门店做人才项目的储备和培训，提升团队的专业性。“彩妆零售管理学苑、肌肤健康管理学苑的目标是‘用培训夯实专业，用项目驱动销售’。”王晓敏表示，通过两大学苑整合资源，建立针对不一样需求的市场培训以及动销项目的服务体系，从而使公司服务人员更能针对性提供服务，零售门店也能依据自己需求选择比较适合的服务项目，强化代理商服务的角色和价值，满足市场服务需求的同时，最终驱动终端的销售。营销服务中心则是代理商公司传统的业务部门，原来的业务部主要是做业务和售后，现在分为营销组和服务组，在组织建构上更加扁平化。王晓敏认为，在管理架构层次上应尽量去做减法，因为层级越多，管理就越容易出问题。“比如说我要从100个字传下去的线%，下面再多的话就完了。”据悉，卓奥公司员工数最多时一度达200多人，目前在精简人员、提高人效的举措下，员工达90多人。

  就在刚刚过去的3月，卓奥将肌肤管理中心项目独立出来为一个新部门。而这一举措，也代表着肌肤品类的布局与运营，将成为卓奥接下来重点攻克的方向。

  目前，在护肤品牌的布局上，卓奥已形成了细分功效的品牌矩阵，从金字塔的抗衰品牌，到近年来大热的敏感肌修复、问题肌护理等功效型品牌，再到精准的眼部护理专业品牌、为后院引流的强护理型品牌等，均有涵盖。

  这种品牌矩阵布局，一方面能够满足不同门店的选品需求，另一方面店员在经过专业化培训后，也能够更精准地针对顾客的护肤需求，来合理全套搭配来自不一样的品牌的产品。王晓敏告诉《化妆品财经在线》记者，“肌肤管理中心”这一部门的作用为：首先，帮助合作门店的消费者健康、合理地使用化妆品；其次，帮助门店店员提升专业护理的技能水平；最后，为行业规范化升级与发展做出自己应做的价值与贡献。在王晓敏看来，化妆品店如今的核心竞争力一是应该从选品上真正满足那群消费的人的需求，为其解决实实在在的问题；二是在产品基础上，能够给到消费的人黏性更强的增值服务。“从价格入手，根本没办法与线上相比。因为线上很多的化妆品，不是卖货赚差价的，有的是平台拿来做引流的，平全不靠化妆品来赚钱，只是把化妆品作为引流品类而已。”而说到化妆品店的增值服务，必然离不开体验，对此，王晓敏也有自己的思考。“现在门店普遍对‘体验’有一个理解误区，如果只是试一下，那不叫体验。”王晓敏认为，体验应该是有“周期性”的护理，消费者去门店做护理应该叫“强化性护理”，在家做护理是“常规性护理”，而在门店做的应该是“强化性护理”，比如深层清洁、深度补水、深度抗衰防皱等。

  在护肤品牌的选品方面，王晓敏首先看重产品的有效性，这不单单要求产品有品质，还要真正能够解决消费者的肌肤问题需求；其次，他会关注品牌的背景与研发实力；规避掉将功效作为噱头的品牌；最后，他希望品牌对CS渠道保有初心，对代理商和门店有一定的渠道保护与利益保障。

  “代理商作为链接品牌厂家、零售终端甚至是消费的人之间的桥梁，要承担品牌商针对区域性门店的专业性指导和营销方案的落地执行任务，也需要在品牌的大方针之下，针对不同门店的个性化需求，因店制宜，做好品牌在区域性市场的服务，这是最重要的。”王晓敏强调。

  他呼吁，品牌商应该更多意识到代理商真正的价值所在，双方一起齐心协力为门店做好精细化服务。